刘强东为什么要做图书？我分析是因为亚马逊、卓越、当当，每家都有两千万以上的白领或者中产消费能力的消费者。用户到店里买3C电脑、买高科技的频率每年可能只有一次，图书频率更高。刘强东想获得这两千万用户，他们都是优质用户，有着电商购买的习惯。
这个想法遭到了投资人的坚决反对，刘强东说过，遇到战略分歧就按游戏规则来，采取董事会投票。但刘强东当时在京东董事会的9个席位中拥有5个，投资者拥有4个。遇到投资人跟董事会有分歧的时候就举手表决，他有5票。游戏规则非常重要，如果创始人不能控制自己的公司，那么公司会非常危险。
举手表决后，投资人仍然是反对的，但是图书业务被通过了。这也反映出刘强东强悍的执行力。2010年5月，京东图书事业部成立，刘强东要求业务必须在2010年11月1号上线，筹备时间正好半年。
当时京东已经有三千员工，京东图书SKU（单品）有100万，采销部门说SKU太多了，难的是仓库，仓库说搞不定，有抱怨。
2010年10月，刘强东召开全国分公司电话会议，大约有200人参加。有副总说这个问题没法解决，刘强东告诉他：“我来问你，是要你回答怎么解决，不是问你没法解决的。”后来那个副总消失了。足以看出京东是他用铁血之心经营出来的。
在那个两个小时的电话会议中，刘强东解决了40多个问题。2010年11月1号图书频道正式上线。上线之后的问题是其他公司的图书业务加起来已经占领95%以上的市场，京东是新兵，怎么打仗？
刘强东说，三年以内，京东图书的价格要比当当低10%。这个策略堪比田忌赛马。从体量角度看，哪怕京东免费，也不会伤筋动骨。当当网CEO李国庆性子也很火爆，当当网最高股价是19美元，经历了与京东的价格战后，始终在5美金以下。虽然图书市场很小，但这是一个经典案例。京东用一个小分队几乎干掉了对手的大部队。
3.京东战役三：和苏宁的大家电之战
京东历史上的第三次战役非常惨烈。2012年8月，京东对战苏宁。那才是真正的电商大战，让刘强东元气略伤。苏宁在当时已经是千亿级公司，是零售领域巨头，体量比京东大三倍。苏宁借用了“田忌赛马”，挑起了价格战。
为什么说苏宁借用了“田忌赛马”？
京东的核心品类是3C，手机、电脑、消费类电子产品；苏宁的核心品类是大家电。2012年上半年，苏宁把3C全线降价。中国3C发烧友很看重价格，他们发现苏宁3C产品价格比京东低。因为京东是用亏损换规模、换增速，所以如果这个状态继续，京东要生病。
刘强东在2012年8月14日发起京东“大家电让价”作战。这是刘强东的策略，他主张京东大家电的价格要比苏宁低，直指苏宁。
当时几乎搞成全国事件，连央视都说京东大家电降价了。那时，京东在家电领域的份额可能不到5%，而苏宁+国美是30%左右，苏宁的体量太大。苏宁张近东在这次战役中很自信。
2012年8月前的刘强东非常活跃，经常用“兄弟们，上！”的激情做事。经历了这次惨烈的大战后，从2012年8月15日到2013年12月23日，近一年半时间，刘强东没有在任何公众场合、微博、访谈中出现过一次。
他消失了？是到哥伦比亚大学留学去了。那次大战对他的打击很大，但大家没想到这个老板在日后会脱胎换骨。
他称这段时间的消失为“休养生息”，他反思：京东之前的经营方式大多靠战役，那么一个已经有万人的公司应该如何提升管理、提升文化？京东除了卖3C，借苏宁之战已经把大家电布局宣传好，然后再把货补齐就行了。我认为刘强东这一步棋，在局部很被动，但是从长远来看也算赢的。
2012年8月15日后，京东开始面临第四次战役。到现在，我觉得战事可能不会彻底结束。因为它的快速崛起，在电商领域，不仅苏宁、国美，甚至阿里也是“对手”了，谁都知道京东和苏宁干过之后，下一步很可能就是阿里。不过我们也看到，京东跟阿里的战势已经持续几年了，会是一个长期的竞争。
我现在认为，阿里的本质是平台、流量；京东的本质是零售、供应链，是接地气的。它们之间的战争一定会发生、会擦枪走火。不过只要阿里不做核心供应链和自产自销，就不能真正地打仗。
虽然本质基因不一样，但是日后也定是两大巨头长期并存。当然，说实话，长期持续竞争是好事，因为竞争对用户有好处。
上述讲到的内容可能偶尔涉及京东的管理哲学。一个公司，干了五年、十年之后想要长久，就要求创始人有领袖魅力。这里推荐一本王兴也推荐的书，《领导力》，我也在学习。是领袖要有大的梦想，有执行力，还要以身作则，说一万遍不如亲自实践。别人不看你在说什么，是看你在做什么。
我觉得，有时，一个公司在关键时刻的战略决策是令它长期发展的铺垫。
在战略布局上，京东历史上的两大战略都发生在2007年。
第一个是自建物流：
2006年以前，京东所有的零售或电商都需要送货。当时用圆通、韵达等，并且早年的货到付款也遇到一些问题，这里概括为用户体验和货款回流的问题。
由此，刘强东决定自建物流。投资人问刘强东做自建物流要多少钱，他说给10亿美元足够了。投资人差点当场晕倒。其实后面的花费远不止10亿美元。
刘强东对自建物流也是长期坚持、铁腕推行，没有变过。如果他没有坚持推行自建物流，当时的董事会也不会支持的，因为耗资太多。“如果你不能掌控公司重大战略执行下去，公司就会没有核心竞争力。”刘强东如是说。
第二个是全品类扩张：
京东在2007年前只有3C产品，2007年以后决定全品类扩张，并且在2008年开始布局。全品类扩张的策略也引起巨大争议，比如他2008年决定布局大家电，投资人说，老刘，你的3C还没吃光，还有五年以上的增长，怎么经营大家电？刘强东说大家电我要做，图书我要做，还有好多品类都要做。
足可见一个创业者在重大战略上一定是独裁的。因为商场如战场，在重大决策上先机就是商机。
援引一个抗美援朝时的案例。113师一路急行军，仅仅用了14个小时急速前进了72公里山路，终于提前5分钟抢占了三所里，这是多么宝贵的5分钟啊！卡住了美军第9军后撤的要道，接下来关门打狗。成为抗美援朝第二次战役的关键点。如果这个师先去请示，可能半天时间就没有了，战机稍纵即逝，黄花菜都凉了。
四、京东蕴藏的管理哲学
说到价值观，京东的每个员工入职时都要背价值观：用户第一、诚信……其实，创始人的价值观就是公司的价值观。
他怎么管理这10万员工？
我觉得刘强东首先做到的是尊重。很多京东员工为什么加入京东，他说感受到了京东的尊重。有快递员说南方很炎热，京东的配送站有空调，就是对一线员工的尊重。刘强东还出台很多政策、红利、各种保护，很多都是针对一线员工的。
2014年春节前，刘强东在报纸上看到一个留守儿童自杀的消息，当时正在吃饭的他把饭给吐出来，哭了起来。我想他可能是想到他父母了。他对底层的员工，对一线的员工有发自内心的尊重，并且体现在对员工的待遇和实际行动上——
“凡是春节期间在京东留守值班的一线员工，可以把家属接到身边，往返机票由公司负责；每个在春节期间留守的一线员工，有孩子的，每个小孩要奖励3000块……”
很多人怀疑这个事情的真实性。因为一线有很多蓝领，也有很多来自山村的配送员，有好几个小孩。一位有三个孩子的配送员问，公司说的是真的吗？是在外面做公关吗？京东用结果告诉他，说给就一定会有。一周后，9000块钱到账。
刘强东说，我要让我的员工，哪怕是配送员也享受到和办公室白领一样的待遇和尊重。当时京东优秀配送员的薪资可达六七千，刘强东表示，坐在办公室的员工也只有这么多。因为他亲自搬过箱子，真正觉得一线配送人员很辛苦。
聊天时他提到一个细节：他自己每年也会配送，肩上背一个，左手提一个，右手提一个，商品总计40多斤，再爬到四楼、五楼。因此，对于一线员工的管理，他是从物质、精神上尊重他们，让他们觉得蓝领和白领在享受公司同等的待遇。
对创始人而言，钱已经不是能留住员工、团队最好的办法。
五、京东正面临或者改进的
三大问题：
去年7月，刘强东受邀参加央视节目，在《对话》栏目，我是他的《对话》嘉宾。主持人问我，如果我是京东的CEO，现在会做什么？我只说了这三点：
第一，加强技术创新；
第二，京东的合纵连横做得不够；
合纵连横，涉及关于行业的纵横，也就是关联性，包括同行以及企业家群体等等。
第三，加强全球化。
这是当着亿万公众的公开发言。京东一年后发生了什么？
今年2月，我参加京东年会，会场内外贴着标语：“技术！技术！技术！”。现在，京东在做合纵连横，这次京东大学众创学院邀请到的50位CEO们也是合纵连横的一部分。京东最近的PR叫“南湖畔、北众创”，表明它也意识到了这一点，在做众创实验，也是合纵连横。我还了解到，京东也在全球化上做了很多事。
六、关于新经济的趋势判断
过去五年，我关注新经济，以及新经济领域的创业家、CEO。
未来一、二十年将是人类商业化剧变的时代，以新技术、新模式活跃起来的创业者、企业家将分布在各行各业，传统的传统企业大概会在五年内消失。同时，原有的传统企业家，他们年富力强，不甘于被干掉，怎么办呢？可以利用新技术进行信息化改造。
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