马云
第二你要多想，不能傻干。你要想别人为什么做这个，背后意味着什么。那个时候，我们公司的CTO王坚，底下的人来跟他汇报的时候经常讲，一定要做这个，OS一定要做，云计算一定要做，因为谷歌做了。这些人都会被他劈头盖脸的骂回去，“你不要告诉我他们做了我们就要做，你得告诉我你为什么要做，你得去想背后的原因到底是什么”，慢慢你就会比别人想得更多一点，你就会看到别人看不到的问题。
「 不是所有的公司都懂“务虚” 」
我原来在长江商学院的时候，经常会去旁听一些企业的战略会，战略本身是有很大一部分是务虚的。假定这个会是两天，大部分会前面两个小时都很激昂，大家聚在一起谈谈未来，很开心。然后很快会滑倒很具体的业务讨论，然后就是争人，争钱。很少企业能把“务虚会”开好。
我在03年－06年做阿里巴巴的战略顾问，每年三四个月的时间我会来开战略会。我在飞机上经常想，这个会没啥好开的，我想讲的都讲完了。那个时候阿里巴巴的业务很简单，就那么点事情，不像现在复杂。但你会发现，你真正把一帮对公司业务非常了解的人关在一起，关上两天，就会有很多精彩的东西产生，你可能事先并没有想到。
你愿不愿意投入到务虚的对未来的讨论，这个事情本身是很重要的。务虚是要花时间去思考的。另外跟大家讲一个体会，战略不是董事长脑子里的想法，这个很关键，战略是至少VP能开口说出来的东西。我有两个很典型的案例。我原来去一个公司开会，最喜欢做的事情就是叫大家拿一张纸，把公司的战略写下来。我做了二十几个公司，大概只有一家公司，大家写出来的战略是一样的。
大部分的公司能写出来我们的销售目标是什么，我们要做行业第一，类似这样的。你们可以做一个试验，找来公司的10个人，每人花5分钟写一下：公司的战略是什么，我敢打赌，基本上无法达成共识，而且跟老板脑子里面想的东西不一样。第二个案例是，我经常只要跟董事长聊天，董事长就会说，我们公司啥都好，就是缺人。我聊完董事长聊副总裁，到了副总裁，四个副总裁里面至少三个会讲，我们公司战略不清楚，不知道老大在想什么。这很有意思。我那段时间跑公司跑的很密集，大概两天一个公司，副总基本上都是这么讲的，“不知道老大在想什么”。
我就很困惑，你们天天不都泡在一起嘛。后来我意识到，董事长讲的东西很多都是停留在脑子里的，他觉得自己想明白了，甚至想清楚了，但大部分公司的大部分时间是处理日常事务，而战略的讨论，没有三个小时，甚至一天有质量的时间，是根本讲不透的。
战略开始模糊的一个很重要的表现是，大家经常为一个问题吵架，后来却吵不清楚。吵不清楚是因为背后根本性的问题没有想明白。董事长很多时候是有想法，但是没有变成团队的战略共识。
「 谁应该参与制定战略？」
这就牵扯到刚才的问题，谁应该参与到公司战略的讨论？这个世界很公平，你不让他参加讨论，你让他理解就要花很长的时间；你让他参加讨论，开始花的时间很长，后面你就不需要去沟通。这几年磨下来，我一开始是很理想主义的，至少不说全员要谈战略，总监以上都要谈战略，只要上面的人谈就好。
但是后来，我觉得核心业务的人，是一定要参加战略讨论的。不管他是什么层级，因为他们才有真正的客户感觉。很多公司的战略谈不下去，谈不到点子上的原因是，没把客户真实的声音带到桌子上来，大家其实是空对空。
为什么这么讲，大部分公司到了副总裁层面，基本上都在做管理，已经不在做业务了。真正跟客户打交道的，至少在阿里巴巴，都是在总监这个层面，甚至更低。我们的副总大概没人真正在干业务。所以当你把一堆副总笼到一起，是谈不出的，因为他已经没有那个感觉了。当董事长来主导一个战略讨论的时候，有的时候副总参不参加倒都是次要的，但必须要跟一线的人有直接接触和碰撞。这里有一个教训，09年的时候，我大概对战略是怎么制定的这一套很熟悉了。我们公司出去的人，大家在外面应该也会碰到过，讲起来都一套一套的，战略怎么制定、产业布局怎么做，讲起来都很有一套，做起来也蛮像回事。
但是那一年，我们有一个业务部门，B2B，战略弄了半年都没弄好。我搞不清楚到底出了什么问题，后来我在下面摸情况才发现，战略讨论的人都不懂客户，战略的讨论越拖越长。而懂业务的人，又没有办法参与决策的流程。最后变成了，战略是你们定的，KPI是你们给的，我不错就已经很对得起你了。核心业务人员参与战略讨论的一个很重要的好处是，这些东西是他自己定的，他会很用心的去做。第二，谁来参与战略讨论跟公司的业务有关。互联网公司为什么会想让更多的人参与战略讨论，是因为公司相对扁平，业务变化多端，以至于老大可能都没有很多的经验。
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