创业者常常坦言会面对孤独，公司的事情怕家里人担心，尽可能不跟家里去说。家里的事情不能带回公司，因为所有跟你一起往前走的伙伴都有生活和工作之间切分与协调的矛盾。
春节期间，家人团聚在一起，热闹、欢庆，可是CEO内心深处的孤独该如何排解？
阿里巴巴合伙人彭蕾，曾经在湖畔大学讲课的时候，特别和学员们分享了CEO如何面对“至暗时刻”，如何面对无可诉说的孤独感。
作者：彭蕾
来源：湖畔大学
（id：hupansanbanfu）
一
抱头痛哭的时刻
2010年，马老师让我去负责支付宝。当时，对支付宝最大的诟病是产品不好用，体验不好。如何把用户体验翻译成KPI来解决？
现在我们做电商，看订单量、复购率、成交量等等，就像餐饮看翻台率，都是看用户的活跃度。如果从这个角度看，当时支付宝用户量已经很大了，只要在淘宝买东西就用支付宝，但我问了团队两个问题：一、如果我们开放来想，淘宝直接接入银联，支付宝还有人用吗？抛开那些外部条件，我们的核心优势是什么？二、我们把用户体验转换成接地气的人话，怎么用KPI来衡量用户体验？
最后总结下来，就一个数据，支付成功率。这个来解决能用、好用的问题，之外，我们还要解决敢用的问题，“你敢付，我敢赔”。围绕这两个问题，用户敢用、能用和好用，成为支付宝的两个战略目标。所有KPI围绕这两个目标展开，我不看总交易量，我就是要看安全感和成功率。这两个问题慢慢解决后，我再看用户活跃度。
我情愿要每天100人，每天交易100块，也不要一个客户，1天交易1个亿。这是2C和2B的根本区别，是方向问题。我们确定了两个KPI，一是支付成功率80%，二是两亿三次，每年两亿用户每人至少用三次支付宝。
配合这样的战略目标，我们如何去搭配组织？虽然HR与CEO搭配很重要，但HR的1号位永远是业务老大，组织建设为战略目标服务。CEO要雌雄同体，阴阳合一，你既要思考业务方向，又要思考如何搭班子。
2010年，我去支付宝后，为了配合战略目标的调整，差不多要让一半的老员工转岗或离职，里面也有一些老同事、老同学，很痛苦，但一旦战略目标确定了，没办法。心善刀快，带着感念让他们离开，一定勉强留下他对他来说也不是一种好事，对其他有能力的同事更不公平。不合适了，彼此放对方一条生路。当时，每送走一个人，就喝一顿大酒，抱头痛哭。
现在，我们用支付宝绑定银行卡很容易，但那时候很麻烦，我们和银行一家家谈。我们最大一笔赔款是100多万，一个大客户绑定了信用卡然后盗刷，我下决心要赔，一是对外，一是对内赔给风控团队看。这样逼自己，就是为了让风控团队提高我们的能力。直到今天，我们可以用1.8元购买100万额度的保险，就是那时候练出来的。
二
对抗孤独感的三招
做CEO是一种反人性的、孤独的状态，就像我看到一句话说的：他们不能倒下，因为身后没有人，或是身后有太多人。CEO的一举一动都要对员工、股东、客户、市场甚至家人负责，最后却发现对自己负不了责。面对不确定感，可能连一个倾吐的对象也没有。
就像我8年前给团队提出的要求：支付宝要好用，支付率要提升，而且要安全，同时还要扩大用户基数。这些要求当时其实是挺反人性的，你在不断挑战自己和团队的极限，那种孤独感是巨大的。
要与这种孤独感相处，就要“发现”自己：我究竟要做一件什么事情？我为什么要做这件事情？对自己和周围的人们到底有什么意义和价值？
对这些问题，如果自己没有清晰的答案，自己向往的未来不能成为照亮内心孤独和黑暗的一盏灯，你就会面临暗无天日的奔忙。
我有几个比较实用的招数或许可以帮助创业者对抗孤独感——
1、放飞自我。在战场上最不容易被打死的往往不是那些枪法最好的人，而是最勇敢的人，如果前怕狼后怕虎，还想做好人，最终折磨的是自己。因此，做商业决定时，你一旦看清目标，就要不管不顾地冲在前面，如入无人之境。
另外，有时候要允许自己“不靠谱”一下。比如你可以偶尔在团队面前失态，偶尔拍桌子骂人。比如你可以带着团队出去疯一下，蹦迪或者是看电影，或者自己去做个纹身，不必每件事都规规矩矩的。
2、保持乐观，相信未来。我少年时读《飘》，书里的最后一句话对我影响至深：Tomorrow is another day（明天又是新的一天）。不要只盯着眼前的一地鸡毛，要相信今天自己为公司、组织和团队定的方向是正确的。
哪怕最困难时也要告诉自己，明天这时候就好了，下周这时候就好了，下个月这时候一定会好。
3、要有自己的爱好和趣味。创业久了之后，你从头到脚都会被贴上一个标签：苦逼的创业者。看到任何东西都恨不得马上跟自己做的事联系起来，没法专心欣赏生活中的美。
因此你要学会找到自己的乐趣，找到彻底忘掉自我责任的刹那。马老师这些年一会儿唱戏一会儿唱歌，一会儿演出一会儿拍电影，一会儿还要玩魔术，这些都是让一个人回到原始的本真自我的方式。
三
核心班子要坦诚信任
很多创业者和公司leader都关心自己能否跟下属做朋友，其实CEO注定是孤独的，公司越大，孤独感越重，很难跟下属成为无话不谈的朋友，CEO在跟团队交往时，亲切感和距离感的分寸都需要拿捏。
也有人问我，马老师对你们难道不像朋友一样吗？其实对我们这群人来说，马老师既是领头大哥，又是师长，也有一部分是朋友，很多角色交织在一起。我们可以一起喝酒打牌，一起南征北战，但作为公司的灵魂人物，马老师不可能把对朋友的所有期待都放在下属身上。
所以，第一，搭建核心班子有个重要前提：大家不是为了交朋友来阿里的，而是因为这里的目标、使命跟他们的价值观刚好合拍。我不赞同你因为认同某人而加入他（她）在做的事，而是一定要确定这件事本身是靠谱的，而且确实是你想做的。
第二，核心班子之间的信任感很重要。例如你任命某人做某事，就是最了不起的信任。一起喝大酒、搞团建可以拉近彼此距离，但更重要的是在一起带兵打仗、一起攻城略地的过程中培养新人。信任感这个东西不能勉强。
第三，搭建核心班子要让自己舒服。如果你觉得团队中的某个人使得整个气流有所停滞，就一定要去问为什么，以及怎么解决。
比如有一位湖畔学员在描述团队时，一直提到一个人，说他很好，但跟其他人总搞不到一起，以至于自己在做很多决定时，会因为有他在场而有所忌讳。这位学员甚至反省说，是自己的问题，没有让他把能力发挥好。我觉得他的自省能力值得欣赏，但这样久而久之就会变成自残。
作为CEO，一定要做好随时调整团队的准备，让成员跟自己的战略能够搭上，并且你得保证团队的气是顺的。这是一个很耗心力的过程，而且是没有止境的。
最后，要弄明白自己的底线，分清楚什么是沙子，什么是绊脚石，什么程度自己可以勉强接受。弄明白这一点，你才不会那么容易陷入跟团队相处的焦虑中。
四
守住底线，心善刀快
这些年阿里巴巴人来人往，每一个变动背后都或多或少都包含着一段血泪史。
把时间再往回推，马老师也经历过这样一个过程。阿里巴巴成立的早期，就在美国硅谷和中国香港都设立了分公司，可是2002年前后，互联网泡沫破灭了，那时我们还没有开始盈利，在快要断粮的时候，必须要把烧钱的事情停止。
硅谷和香港的租金和人力资本都是最贵的，所以这两个地方的分公司必须要被关掉，很多优秀的人才要因此失业，其实挺让人难过的。我还记得大年三十的时候，马老师在电话里问一个同事：“是不是大家认为我是个坏人？”连他内心如此强大的人都会有这样的发问，创业者在至暗时刻的孤独感只能自己去面对。
因为其实大家都是冲着科技创新的梦想而来的，但偏偏碰上整个公司现金流跟不上的时候，CEO做出解散的决定时，需要承受多少次灵魂的拷问，以至于对自己到底是不是好人，都已经产生怀疑。
所以我刚才会问，你要守住的底线到底是什么？面对复杂和困顿的境遇时，你能不能跨越坎？这些是CEO很重要的功课和修行。
也许有人可以帮你，但大多数时候，你只能自己咬着牙，在黑暗中找到你的答案，然后像念咒一样反复告诉自己，这是当下我能做的最好决定。即使再过十年二十年，回头看当下这一刻，以你的能力、眼界和资源，你已经尽了最大的努力。
五
附文：做企业是心力、脑力和体力的考验
1、组织的心力
在业务环境中，最容易做到的是什么？是脑力和体力。尤其在草创初期，甚至有时候可能是体力追稳，我们就是相信，于是带着方向和目标感，然后一点点吭哧吭哧做起来，但其实越到后面，会发现体力不支，心里在想：我为什么要去做，为什么要这么累？
我这两天在跟一个规模已然不小，进入到高速发展的平台期女创业者聊。她跟我吐槽。“我凭什么那么累呢？”她说，“我每天要面临复杂的情况，然后被投资人在后面追着屁股赶，竞争对手在市场上杀红了眼，团队有两三千人，也是一堆的问题。”她就觉得很累，她说，“我为什么要这么累？我今天存在的意义和价值是什么？”
说到底，作为一个创业者，你要去做这件事情的第一天，你肯定是发自内心相信某一个事情，说小一点，就是今天想要赚钱，或者说想成就多么大的事业。这可能是一个一开始让你走得快，但是没有办法走远的“相信”。
还有一个“相信”是什么呢？
我就好这口，我喜欢做出很好吃的东西，我觉得美食当中有很多创意，我看到那么多人在我店里消费的时候，他们很开心，我就觉得很开心，或者游戏当中可以让人很享受，这里有这样一种“相信”。
第三种“相信”是什么呢？
我可以帮到别人活得更好，这就是阿里巴巴当年的“相信”，“让天下没有难做的生意”，解决他人的生存问题、发展问题。再到蚂蚁金服，今天给小企业提供贷款，是为了让它们在发展过程当中，在快要死掉的时候，我们助它一臂之力。这种“相信”是基于利他的相信。
所以，“相信”跟什么有关？是和你对创造某一个用户价值之后的一种坚信、一种信念有关。这个心力的部分是非常重要的。
我也坦率跟大家说，有些时候消耗心力的往往是一些很小的事情。比较文艺的说法是，影响你走远路的，往往是鞋子里的一颗小石头。那个时候咬咬牙就过去了，但有一些小的地方嗝得你非常难受。
比如今天的投资错综复杂，很多朋友面临的状况：A 轮、B 轮，不同投资人之间有不同的诉求；团队从草创到正规军的时候新老的融合，老的觉得你现在不爱我了，觉得我跟不上了，新的人可能觉得你们怎么乱七八糟的，什么都没有，各种看不顺眼，作为老大怎么去平衡这种状况？可能今天你做的是创新的事情，这件事的界限在哪？有没有对传统机构的冲击有没有？
比如现在说的共享经济，一定会出现调皮捣蛋的时候，这种时候，会不会想“我今天招谁惹谁了”，我为什么要去面对这样一个质疑？我们从创造客户价值出发，最后突然有一天，当你稍微做大一点以后，你对传统行业有冲击，你对于各方面的利益、投资人、消费者、内部的合作伙伴有各种纷争的时候，那个时候，你的力量、动力来自于哪里？
这些会非常现实地摆在你面前，你究竟只是为了挣钱而创业，还是怀着某一种理想，想要去改变某一个现象？甚至再说大一点，人这一生有很多种不同的生活方式，有些人就愿意这辈子一直这么折腾下去，在折腾的过程中不断创造价值，为这个社会带来一些进步。
说得现实一点，这些就是业务模式背后的思考，再深一点，跟在座各位创业者内心对自己是一种什么样的人的最后的价值判断和取舍。我一直认为，心力更重要，它跟你认定你自己这辈子想怎么活，想做一个什么样的人，是有关系的。我相信每个人肯定会有这样的思考，所以心力特别重要。当你有这个心力的时候，你才可以去感染人、去鼓舞人，才可以让大家为你的梦想而激动，你才会愿意去投入无穷无尽的心力，去创造、去改变、去引领。
心力的画面感是什么呢？
很多时候，它是一种温度、一种气度，有些时候甚至是一种烈度，老子就这么定了，就这么干了，碰到那种很纠结状况的时候，就是大气的那一下。还有些时候，是一种温度，你得让人觉得你做的事情是有温暖的、有价值的，有一种让人愉悦或者让人兴奋的画面感。
2、组织的脑力
为什么今天的脑力变得越来越重要？
第一，今天的创业环境确实很难，我们开玩笑说，1999年，阿里巴巴在创业的时候，我们都还是挺年轻的小姑娘，马总也是青春年少，相当于现在80后创业的阶段。那个时候比较幸运，尽管也很难，九死一生，但是今天的整个创业环境比当年更复杂。这个观点也许见仁见智，但确实今天形成的独特现象，在当年是没有的。
第二，今天由于在行业里资源很多，说得俗一点，资金也很多，只要你但凡有一点想法的，你都能去折腾点东西出来。不过也因此，你想要去发现一个尚未被人所知的领域，进去之后如入无人之境，就是所谓的蓝海，也比较难。
第三，整个中国这十八年以来，互联网的发展已经渗透到方方面面的生活，这对于整个社会形态的改变，甚至意识形态的改变，也在潜移默化。对于整个中国经济的转型和渗透已经非常清楚，已经跟整个中国的社会体系没有办法分开，不管你今天做什么，你都不能逃开。这对于整个社会治理结构也一定会提出更高的要求，对于里面的从业者提出更高的要求，所以今天确实很难。
你今天如果不够聪明，包括你的团队如果不够聪明，根本没有办法去对付那么复杂的局面。怎么做呢？最重要的还是回到最根本的地方，就是你问自己的那几个问题：“我的客户价值是什么?”、“我是谁？”、“我从哪来？”、“我要到哪去？”这也是哲学层面的问题。这几个问题，你也可以每天每时每刻问问自己。只有这样子，你脑力的源泉才不会枯竭。
怎么去解这些题呢?后面会说到很多组织的组织方式，团队之间怎么配合，作为leader怎么去把大家的各种能力整合在一起？
3、组织的体力
体力是什么呢？体力就是执行力。脑力很强，心力也很强，但是最后手和脚跟不上。你的脚迈不开或者迈得很慢，或者你的手动作不够快，跟不上，那这个时候没有用，完全没有用。
我们是不是经常也会看到这样的人？他很会想，也很会说，感染力也很强，但最后很多事最后就差那么一口气。如果说你很会想，很有感染力，很有true believe，很有信念，也很有追求，但最后没有结果，没有达成任何服务的用户数、满意度，或者体现在某一个指标上面，也是没有用的。
围绕这三个方面去构建整个组织的能力，这每一个能力的背后都对应到不同的一套管理体系和执行架构。小到你按照什么样的标准招聘人，你按照什么样的方式考核人，按照什么样的方式组织团队，碰到困难和跳战的时候，团队第一时间会出现什么样的刺激反应，就像膝跳反应一样，其实都跟这三个能力息息相关的。
谢谢！
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