我们发现另外的一个重要的环节，是交车环节，交车环节非常像电商里的物流，我们尝试让4S店帮我们交车，服务质量很差，消费者认为谁交车就是在谁手里买的，而且交车的时候，你才能吃到金融业务，能够给他带来更好的体验，所以我们建立交车的团队，我们的人给用户交车。
因为有了交车环节，我们对支付环节又往下下降，很多人不喜欢交全款，他喜欢交一部分钱，到现场刷POS机就完事了。到现在为止，用户的满意度都非常高，因为我们会把车洗的干干净净的，站在用户的角度讲这个车怎么用，不是按照说明书，或者干脆不讲。
我们不会把整个过程拖拖拉拉的，一个车基本上在一两个小时之内就交付了。大家有没有去4S店买车，你去买车，交车环节耗你一天时间，体验非常差。我们这一天的时间，把牌基本上都上好了，做到这样的程度。交车环节变成我们非常强的竞争力，帮助我们很多东西。我们掌握交车能力的时候，就有能力支配4S店了，我们控制了服务，又获得了免费的场地，他们获得售后和保险用户。
你会发现所有的需求很有意思，我们建立这个体系，用户所有的需求变化都能接受。一个北京用户在买平行进口车，打电话过来，我可以买这个车的同事，还需要你帮我把二手车卖掉。所以经常一个客户，我们可以做好几笔生意。
然后金融、保险都可以切入了。过去我们没有办法，只是提供销售线索，现在牢牢掌握用户，而且这个模式必然能成，卖车并不难，只是我们在耐心等待。耐心等待更多的经销商和汽车厂商的利益冲突的结束。
经验九：产品服务决定销量，品牌决定利润率
我觉得企业要到一定规模的时候，才会遇到品牌的问题。我觉得汽车之家会面临两个挑战，一个是刚才说的新商业模式，另外一个是品牌的问题，品牌特别难做。我通过两个案例，才了解什么是真正的品牌。企业文化，我们大家定一个标准，什么叫为企业好，其实品牌最根本的是建立一个标准，什么叫对用户好。
现在很多公司干的最蠢的事，拿着自己的公司文化当企业品牌讲，有些公司天天对用户讲自己的公司文化，用户很反感，因为跟我一点关系没有。很多企业也错误的把知名度当成品牌来讲，其实这是两码事，因为知名度是流量的问题，是流量的事，土地大和品牌好没什么必然的关系。
我讲的第一个案例，是我从做汽车开始有一件事特别不理解，就是丰田是大众品牌价值的5倍。因为那时候我们自己特别喜欢大众，而且大众丰田的销量也就差10%左右。直到前一阵，速腾后悬挂断裂那事，我总算明白了，这俩品牌价值为什么差5倍。
我们去看一个问题，首先看这两家公司的企业文化，丰田的企业文化，大家知道叫精益求精，精益求精到什么程度，流水线上，工人的动作都要定义。你去丰田国贸会议室，他们一个人从一个会议室到另外一个会议室，都要小跑，非常讲究各种各样的效率。
大众是工程师文化，大众最早开始用ESP、涡轮增压、激光焊接，大众给所有人的印象，他是一个工程师的文化，这两个不同的企业文化。
到了品牌这一块，你发现不一样了。丰田的品牌和自己的企业文化本质上没什么关系，他在塑造一种很轻松的品牌形象。丰田的广告，无论是超级碗，还是最早的威驰，朴树唱的歌。包括新的卡罗拉，配着流行乐，品牌形象始终统一，轻松、积极。你会发现任何人买丰田无所谓，大家买丰田是它的品牌，不是产品，因为丰田的任何产品拉出来都不是性能和功能最好的，但是就是卖得最好。在美国媒体的测试中排在前面的，永远两个品牌，一个是大众，一个是马自达，但是这两个品牌在美国所有车加起来都卖不过丰田的一个车型。
大众则是典型工程师的表现。大众的广告，你会发现大众没品牌诉求。你再想想对大众的广告有什么印象，它没有任何主题，今天拿平底锅拍你的脑袋，你怎么买这个车回来。明天又一个犯罪分子，在车里爆炸了，说我的车很结实，犯罪分子被炸死了，但是车没事。还有一个屌丝，坐在试驾车里意淫，都是这样的广告。最后发现没有品牌诉求。
出现问题的时候，对于消费者的态度就更不同了。丰田2008年经济危机的时候，刹车出了问题，但是根本不是丰田的问题，是美国政府打压丰田。需要丰田去哪里道歉，就去哪里道歉。需要向谁道歉，就去向谁道歉。
大众在中国都断轴了，无论是DSG问题，还是后悬挂问题，大众基本用一年的时间天天在讲我没错。最后是质检总局逼着他们召回了，他们的理由是为了你好召回，但是我们仍然没错，这太像工程师，嘴巴死硬。大众虽然已经做到很大，但没有企业品牌，一直拿企业的文化当着品牌使用。
最后我们发现品牌和什么有关系，产品服务决定销量，品牌决定利润率。特别明显一点，品牌并不能决定销量，但是品牌决定利润率。大众如果减去了保时捷和奥迪，单看大众，它的利润率基本只有丰田的三分之一，他们卖的差不多级别差不多价格的车。这是我的第一个感觉。
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